第四章 绩效管理(思维导图).pdf

适用不同对象范围 组织绩效→生产性组织 （生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织 （兼顾工作过程和工作成果）、管 理性组织和服务性组织 （整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。 内容 个人绩效→根据岗位横向分类的结果来确定。在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。 岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点 （管理、生产）、 按生产中的地位和作用 （生产、技术、管理、服务）。 不同性质结构区分：品质特征型 （性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、绩效考评等HR活动中）、 行为过程型 （如何表现，采用什么方式完成任务）、工作结果型 （完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大）。 1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。 （平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿） 指标的作用 2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。 3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。 （有效的绩效指标应立足于 “发展”的目的） 指标来源：①组织战略与经营规划 （首要来源）；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足。 指标体系设计 设计原则：1.针对性 （体现考评对象的性质和特点）；2.关键性 （把战略性、关键绩效指标纳入考核系统）；3.科学性 （以科学的绩效指标设计思路为依据）；4. 明确性 （每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性 （完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性 （能准确反映考评对象的绩效， 能科学引导员工的行为）；7.独立性 （界限清晰，不会重复）；8.可测性 （考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。 1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。步骤：岗位分析→列出相关要素→初选后排列在要素分析图上 （横坐标为绩效要素、纵坐标为需要程度） →专家和有关人员进行图上作业→集中大多数意见，优选指标→构成绩效考评指标体系 2.问卷调查法：步骤：采集数据资料 （工作岗位说明书、现场调查）→列出要素和具体指标，并初步筛选→准确界定要素的内涵和外延 （用简练的语言或 计算公式）→确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法→设计调查问卷→发放问卷→回收，整理分析，取得结果。 3.个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 （分为：典型人物 研究、典型资料研究。） 设计方法 4.面谈法：是通过与各类人员 （与被考评者有较多联系的）的访问和谈话收集有关资料，作为确定考评要素的依据。具体形式：个别面谈法、座谈讨论法 5.经验总结法：根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素 体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。 6.头脑风暴法 （亚历克·奥斯本）：目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法；原则：任何时候都不批评别人的想法、思想愈激进愈